卢氏，位于河南省西部边陲的深山区，且境内山深林密地形复杂。2010年11月底，郑卢高速公路洛卢段十二标项目经理部K136+975西坪大桥正式开建。一公司凭借硬朗的作风、规范的管理，中标新郑卢高速洛卢段第十二合同段。开工以来，郑卢高速洛卢十二标项目经理部各项工作受到了河南卢阳公司各级领导的一致好评，巩固和提升了集团公司、公司在河南区域的市场信誉。
一、跑步进场：以速度勇当先锋

郑卢高速洛卢段十二标项目经理部位于河南省三门峡市卢氏县境内，路线全长6441m，合同总造价额为3.11亿元。枢纽互通立交起点处路基土石方量大，直接影响架梁通道的畅通是施工的重点，14个空心墩（墩高35.5m-56m）爬模施工的质量、安全和工期控制是施工难点一，K135+264-K136+359段石方路基距民房较近且民房均位于山脚，石方爆破安全是施工难点二，匝道桥的线型控制是施工难点三。

海拔1000多米的三门峡市卢氏县管道口镇地处亚热带干热气候区，为盆地地形，四周环山，系断层形成的悬崖，锯齿状，沟谷深窄，这是这里“特有”的自然景观，是河南省三门峡卢氏有名的苦地方。“在这样的地方干这样的工程，没有过硬的作风是不行的，我们需要一只铁打的团队”，党委书记姚尚明和项目经理赵卫华第一次合作就达成了这样的共识。
　　2010年11月底业主下达进场通知，尽管当时卢氏县境内气候恶劣，冰雪覆盖，道路行走都非常困难，更别说是行车了，尽管在这样的环境下，在困难面前，项目部职工没有后退，而是选择了迎难而上。我项目部提前15天完成了临建征地，项目主要管理人员就开进了现场，20多个人挤住在一间租用的不足80平方米的会议室里住宿、办公。找不到民工，班子成员全部亲自上阵，翻山越岭开挖地界沟；前期启动资金不足，他们就拿出自己的积蓄；领导、工人，拧成一股绳拼命抢时间，仅用了一个月就完成了驻地、搅拌站、物资仓库、试验室建设和前期技术准备等一应工作。别的单位进场时，中铁四局集团的旗帜已高高飘扬在郑卢线的上空。

二、创新思路强管理，以标准筑就典范

　 经理部正式员工最多时只有53人，生产要靠协作队伍。为了将施工力量整合成一只拳头，经理部坚持“以人为本留住人、严格管理带好人”。
　　由于施工环境恶劣，开工初期100多名民工受不了当地寒冷的环境，半个月不到跑得只剩30余人。为了留住队伍，经理部投入几万余元，为民工队伍添加生活设施，工资也直接发到民工手里，有效保护了民工的生产积极性。
　　在管理上，经理部建立了领工员结对子服务、技术员分段指导、各部门分专业把关、分管副经理统筹协调的管理和服务机制，将加快进度作为双赢切入点，及时发现和解决协作队伍施工中遇到的实际问题。在大桥施工中，经理部组织人员制定有针对性的架子搭设、人工拼装模板方案，解决了复杂地形条件下大型机械无法入场导致的协作队伍窝工问题。

三、抢抓进度争一流，全心打造精品工程

郑卢高速洛卢段十二标项目经理部不断强化员工的集体主义荣誉感，以“勇于跨越，追求卓越”的企业精神，强化安全质量管理，全力推进施工生产，并针对项目工期紧、任务重、作业面多、标准高、技术复杂的特点，郑卢高速洛卢段十二标领导班子始终保持着清醒的头脑，从现实情况出发，加大管理力度，项目领导班子成员分片包干，责任到人，在确保质量、安全的前提下，一切工作都围绕“快”字做文章。项目部领导班子各自分工负责，同心协力，从大处着眼，从细微处入手，牢牢地把握住各阶段的中心工作和关键环节。
　　为了在全线树立排头兵形象，拉动二次经营，创效增收，项目建点以来，经理部大力开展“五比一争”、“大干120天”等劳动竞赛，并根据业主下达计划制定阶段目标，设立工期奖项，每周、每月一考核、一兑现，开工以来，经理部共为18支协作队伍发放奖金万余元，极大地调动了参战队伍的生产积极性。经理部打出了全线第一个立柱。跨G209国道南主线大桥在河南省交通厅、卢阳公司多次检查中，受到交各级领导的高度称赞。
　　为了创造精品工程，经理部坚持质量意识灌输为先导、技术培训走在前、关键硬件重投入、科技攻关做保障、过程监控严把关的“五步法”，先后举办桩基混凝土施工、承台墩柱施工、大体积混凝土质量及外观控制、安全培训等知识讲座18次，培训施工人员400余人次。

四、精细项目管理，为公司企业创效益
　　2011年，是我国实施国民经济和社会发展“十二五”规划的第一年；是我公司站在新的起点上保持持续稳定发展的重要时期，当前面临的严峻形势，增强广大干部职工危机感、责任感和使命感，教育引导他们增强信心、牢记责任，立足本职岗位，推动企业加快转型科学发展，经理部千方百计做好节流和开源，制定了严格的成本控制和费用控制办法，严把劳务分包、物资采购、物资消耗核算、机械设备周转材料租赁等关键环节。
　　把住队伍进入关。经理部每引进一家队伍，都要对同类工程的单价进行调查，同时参考公司指导价和兄弟项目的分包单价，科学确定底线价格，领导班子集体与协作队伍谈判。
　　把住材料关。坚持采购过程中的市场调查和单价比选，严格材料消耗控制，尽最大努力节约租赁周转材料和设备的租金。在抓住关键环节的同时，经理部还千方百计规划废旧物资的最佳处理方案。后勤采购的15台空调在购买时就与销售商签订了折价回收协议。桥梁承台、墩柱施工过程中，就开始与沿线单位协商模板的转售，施工一结束在留足自用部分后，以最快的速度将大部分模板按60%的购买价转售其他单位，迅速回收了资金，减少了摊销费用。
　　经理部多渠道开展二次经营，反复向业主陈述成本，科学编制变更设计方案，累计上报20份设计变更，目前已有10项变更设计方案通过批复，有7项变更设计是完全按照我项目部申报的方案内容通过的。

五、党“星”灿烂耀郑卢
　  郑卢高速洛卢段十二标项目经理部现有14名党员，基本上占了员工总数的一半。自开工以来，在“党员先锋”这面旗帜的指引下，全体党员攻坚克难走在前，学习进步走在前，真正成为全体员工的榜样和标杆。
　　项目经理赵卫华作风泼辣、管理缜密，他坚持紧盯现场，对每项工程的施工情况劳动力机械配置情况都做到了如指掌。在大桥承台施工过程中他根据现场的实际，组织试验技术人员反复实验，将砼配合比中加入一定比例的粉煤灰，在不减少强度的情况下既增加了砼的和易性改善了砼的外观质量，又节约了成本，为经理部增创了经济效益。党委书记姚尚明大力推动“党员先锋工程”、“党员先锋岗”、“青年示范监督岗”、“群众安全监督员”、“党员突击队”及“青年突击队”等创建，积极参与项目管理，每月组织综合大检查，为现场管理的规范化作出了积极贡献。在对外协调上，得到了地方拆迁部门、公安机关的鼎力支持，为施工生产提供了良好的环境。副经理姜浩每天坚守现场跟班指导，跨G209国道南主线大桥第一个立柱砼亲自旁站，管理人手不足时就亲自上阵，既当领工员又当技术员。总工肖延松不定期开办施工技术培训讲座，受到了技术人员和协作队伍欢迎。经理部成立以来受到表彰的各类先进中，党员始终占据80％以上。
　　截至目前，经理部开累完成建安产值3023万元，安全质量进度等主要指标全部处于郑卢高速洛卢线的排头兵位置，在业主组织的多次评比中，目标考核次次名列前茅。我项目部在郑卢线上以骄人成绩征服了行业的目光，让开路先锋的旗帜永远飘扬！（刘岳红）

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审批领导:姚尚明

作者：李建娥    责任编辑：泫然