光阴荏苒，岁月如梭；转瞬间，参加工作已有三年半的光景；在这三年半中，无论是在沪宁城际铁路的基层锻炼，还是在公司技术中心从事管理工作，都让我对企业本身和管理工作有了浅显的认知，其中也是感触颇多。在此阐述，确为不成熟之看法，但求能抛砖引玉。

下面，将分为四个方面进行阐明。

一、谈谈效率。

（一）学会高效利用时间，本质就是管理自己。

每个人的思想境界各有不同，工作内容也是纷繁差异；但是每天24小时的时间对每个人都是公平的。因此我们提出管理时间，是每个人都可以做到的事情。把24小时规划好，也就管理好了自己。平时大家总会说时间不够，事情做不过来，我建议大家把时间拿出来分析一下，根据工作性质合理安排。

项目管理中，事情繁杂，内容琐碎，如果不能有效把握，便会出现“眉毛胡子一把抓”的乱象。这就要求我们首先要分清工作的轻重缓急。把火烧眉头的事情先处理掉，然后再去做日常工作。例如施工现场遇到紧急情况，这时就需要安排项目部资深的人员进行相关的解决，若不能完成就直接向公司、局求助有关专家进行解决。轻重缓急具有非常的灵活性、时间性、场合性要视具体情况而当机立断。

每天的总结和安排，是对时间有效利用的重要形式。我们可以养成每天入睡前回顾一天工作的习惯，同时对第二天的工作进行安排。在工作安排时，要求各级员工把握一个主次分明，轻重缓急的原则，一到工作岗位上便要进入状态。只有具备了这样的“工作时效”，人的效率才会提升，随之而来的便是管理效率、经济效益。

（二）提高会议效率，解决实际问题。

工作中的很多问题都是在会议中解决的。会议使我们对问题有了更多、更好的解决方案。我们平常碰到的会议也比较多，大大小小、各式各样的都有，那么如何提高会议的效率就成为大家关注的事情。如果我们在会议之前把要开会的事项告诉所有人，让大家都有准备，开会的时候就可以切入主题，谈每个人的思路，这样可以缩短一些时间。往往在会议上大家谈着、谈着就会跑题，这时候就需要会议的主持人能够引导大家的思路往一个方向；再有就是会议结束前主持人或主管人员一定要重述这次会议的几项内容和解决措施，这样大家才会感觉到会议的重要性。

二、制度建设。

（一）、不断规范和调整制度，没有规矩不成方圆。

谈到管理，就一定要从规范入手。规范是我们日常工作的行为准则，是企业生存、运作、发展、壮大的标尺和纲要。它的实施者既是所有领导，又是全体员工。只是各个岗位所规范的内容不同罢了。万事开头难，难就难在你走出的第一步，第一步迈出去了，第二、三步就没有问题了。正如我们日常工作，你没有合理的施工组织设计，就没有后续的所有工作内容。你最近没有向有关职能部门提交某某问题，就没有人来问你这个或那个问题是如何、如何的，等大家都反映了这件事情，就有人开始琢磨怎么样来规范这项工作，让大家都按这个规定来做。以后大家就在这个基础上第二步、第三步的完善工作，把工作做得更好！任何事情都是一样的道理，只要你想做，你就会去规范这件事情，规范也就使每个人有了行为的准则。在有了规范后就不可轻易僭越规范，例如需要了解情况，一定要从下一级分管领导那里得知，不能直接去问员工，同样员工向领导汇报也不得越级汇报，这样会不利于项目规范管理，容易导致中层领导与员工之间的不和，最终导致整个规范行将就木。

（二）、定目标，严格执行、考核、监督。

一件事情的好与坏，如何去评价，首先要看选定目标的合理性。合适的目标对每个人、对公司（项目）都有好处，员工不会有太大的压力，安心努力的工作；企业每年都会稳步的积累和发展。定目标对我们每个人说就再简单不过了，人的一生中不知道给自己定了多少目标，但真正努力去完成的又占了多大比例？目标就要靠人来执行，执行过程中就有各种各样的评价，严格的说就是考核和监督。日常员工们努力的工作，都每个月底公司收集数据进行评估和考核，监督到年底每个是否能完成年初订立的目标。当然简单的指挥命令、不断的检查督促是无法保证目标顺利实施的，参与或授权的、鼓励员工发挥创造性完成任务，到达他们预定目标是领导方式的必然选择。

（三）、统计数据，针对数据进行分析，分析结果加以应用，最后不忘评估、验证成果。

统计数据简单的说就是一个工作量化。是总结工作最直接、最明了的方法之一。统计对于各项工作都很重要，没有数据的分析，我们不知道努力的方向，至少说轻重缓急把握不好，有了数据就可以比较，知道目前面临最大的缺陷在哪里，针对弱点加以改进。对于基层的管理人员来说数据的统计可以通过公司相关部门获得，得到的数据分析后一定要应用，只作分析不加以应用等于白搭，反而增加了工作量。有的会说，我们应用了但效果不大，问题就是应用后，有没有跟踪验证，我们对分析出来的数据没有应用，没有验证，怎么会知道我们的分析是对的呢！因此分析——应用——验证，三者一个都不能少。

三、企业文化的内涵：远景引来注意、尊重加深信心、沟通加强意义、立场导致信任。

（一）、远景——每次开会公司（项目部）都会给我们描绘一下远景，公司（项目部）现在……即将……将来是……对于这些传到耳朵里的信息，员工们总是格外的在意，有的甚至在聆听笔记，这是不知不觉的远景激励。因为这些都与公司（项目部）每一分子的切身利益直接相关，不管远景好与坏大家都会关注，我们跟同事开会的时候也不要忘记强调远期规划。

（二）、尊重——企业对于人才的吸引，除了待遇、发展空间外，还有工作的幸福度，已经精神生活的满意度也是至关重要的因素。同事之间相互尊重，可以加深合作，同时也会得到其他人的尊重，做起事情也会格外的舒坦。工作之余都会谈到沟通很关键，公司（项目）领导鼓励下属发言，但自己却不太发言也不太敢发言，所以最后的结果常常就是大家都不发言，最后就变成你看着我、我看着你，然后领导看着现场所有人，脸上一副“说话呀！”的样子。这种状况就似乎是如果有一个人把话说出来之后他马上就会被公司（项目）宣判死刑一样，然后紧接着就被淘汰出局似的，所以大家对于自己想说的话都往肚子里吞，戒慎恐惧，一副“不要问我，我什么都不知道！”、“请你不要找我麻烦！”、“该死！怎么这么准，刚好问到我了！”的样子，所以只要你一鼓励他们把话说出来，大多数的时候，你很难获得到他们的回应，如果现场里有一、两个人敢勇于表达自己的意见，就已经算是不错的状况了。

（三）、沟通——“说出来”是沟通最基本的原则，如果连话都不愿意说出来，沟通肯定不会有任何的进展。如果在一个团队里，每一个人都必须要透过猜测才能够了解他人的想法，这将会是一件很累人的事，而如果你是待在这样团队里的一员，我相信每一天陪着你的一定是强烈的无力感。只要打破不说话的几个因素：面子问题、怕担责任、中庸、以为别人知道。主管或领导立场要坚定明确，我们平常说这个人没有立场，只要施工队一投诉或上级部门反应，主管领导就同意了；业主或监理一说，我们就得去做等等，这样同事会感觉到这个领导没有立场，别人怎么说就怎么做，以后有问题，他们也不会再问你，对你逐渐失去信任，因此主管领导一定要有立场，在立场发生变化的时候要和同事做好沟通。

四、团队建设

（一）、成绩好的时候要考虑如何提高团队的建设。

随着其他公司技术能力逐步的提高，我意识到了靠个人的力量是不行的，要靠一个团队。平时一个人忙里忙外不亦乐乎还不见的有效果，如何培养一支可以打胜仗的团队呢？首先要了解团队中的每个成员的成熟度，发挥他们的优势，采用教练式管理挖掘潜能，根据每个人的个性不同选用不同的岗位，每个人在团队中都发挥作用，管理人员就成功了一半，团队也就有竞争力了……

（二）、人不要会什么，关键在于你会学什么。

在学校不管你学习什么专业，80%的学生都找不到和自己本专业相同的工作，多数都是改行，有的从事本专业临近的工种，有的甚至从事的工作与本专业搭不上边。从事本专业的人未必就有好的成就，从事非专业的人也有很多人打出一片天空。因此人不要会什么，关键在于你会学什么。

（三）、 培养人才资产：选、养、育、用、留。

关键在于留，留有3个因素：能力、价值观、人生志趣；能力的体现就是知识内涵，价值观主要表现在技能和态度。知识又分为：内隐知识和外显知识（内隐知识：平常看不到学不到的，要靠个人的感悟和积累；外显知识：看得到，学得到的东西）。平常总是要经过选拔招聘到一个适合企业的人员，进入公司后像小树苗一样培育，初长成就要考虑如何使用，经历这一系列的洗礼，人就有一定的想法，因此如何留住人才也是公司要积极考虑的事情，特别是在资源不足的情况下留住人才就更难能可贵。
 

作者：李彬    责任编辑：泫然