针对今年以来建筑行业特别是铁路市场面临“寒冬”的严峻形势，一公司科学研判市场发展趋势，不断调整企业发展思路，凭借早年在专业领域和特定区域打下的深厚基础，以不断的转型升级、科学发展，应对不利的大环境，构筑了以铁路市场为主体，以汽车试验场、市政工程、公路路基、公路路面、国外工程为辅助的六大生产营销板块，营造了符合企业发展需要的内部小气候，做到了企业和谐稳定、人心凝聚不散、发展势头向好，实现了企业发展由高潮到平稳的软着陆。

细水长流的营销思路

2007年至2010年，一公司的年度营销额分别为19.3、53.2、40.5、53.7亿元，其中铁路营销额分别为7.6、42.2、27.6、30.7亿元，占年度营销额之比分别为39.28%、79.30％、68.05％、57.10％。从数字上看，公司得益于国家为应对2008年全球金融危机而投入4万亿元进行基础设施建设的政策，营销额实现大幅增长。同时值得注意的是，这四年也是国内铁路建设大干快上的四年，公司铁路营销额的增长没有同步跟上国家铁路投资大幅扩张的脚步。在铁路市场如火如荼的2009和2010年，公司铁路营销额占总营销额的比例还逐年下降。

数字耐人寻味，它意味着一公司成熟的营销战略在企业发展中发挥了巨大作用。面对铁路市场的大好形势，一公司没有失去冷静，而是定下了细水长流的营销思路，一方面坚持营销龙头地位不动摇，同时在战略层面和战术层面对营销工作进行细化。在战略层面，公司坚持两条腿走路的营销战略，决不被铁路的大干快上冲昏头脑，任何时候都要确保非铁路市场的半壁江山。在营销战术方面，公司根据企业特点和市场形势而定，为持续发展奠定了坚实的基础。

在非铁路市场，早在2009年，一公司就深刻意识到：铁路市场一时向好并不代表时时向好。因此，公司及早调整营销思路，从强化营销力量入手，多点布局，新成立了新疆办事处，调整充实了各办事处的人员力量。在传统的主责市场上深耕细作，在内蒙古、新疆等新兴市场上大力开拓，在汽车试验场、黑色路面、路基工程等优势领域主动出击，取得了不菲的业绩。细水长流的营销战略，多年的苦心经营，使得公司2007年到2010年非铁路市场成绩良好，非铁路营销额从2009年的12.97亿元猛增至2010年的23.06亿元，几占公司营销任务半壁江山。

充分发挥拳头产品的核心作用

在一公司的产品结构中，独有特色的拳头产品有两个，一个是汽车试验场，一个是黑色路面。

从1986年介入第一个汽车试验场开始，意识到巨大商机的一公司不断积累汽车试验场的施工经验，总结汽车试验场的施工工艺，申报汽车试验场的专利技术。经过多年的开拓、经营，公司终于成长为国内汽车试验场施工的翘楚和王牌军。

如今，一公司累计承建了国内大大小小的汽车试验场达25个，占国内汽车试验场市场份额的70％。尤其是过去两年，在铁路形势大好的情况下，公司依然加大了汽车试验场的营销力度，先后中标了上海大众南京快速试车道工程等5个汽车试验场，累计中标额突破了9亿元，既巩固了在汽车试验场施工领域的地位，又在铁路市场寒冬来临前做了大量的任务储备。

黑色路面市场也是一公司的传统强势领域。为了支持一公司在黑色路面市场做大做强，局对一公司没有设立区域限制，市场完全敞开。但是路面市场的技术已经完全成熟，材料、价格完全透明，特别是材料费用均占总造价的70％，项目盈利完全取决于强化管理。在这种情况下，一公司通过多年的储备，拥有了挖掘、运输、沥青和混凝土搅拌、摊铺等一批专业成龙配套的机械设备，积累并熟练掌握了黑色路面路基施工管理经验与施工工艺、技术，形成了一整套完善的质量保证体系和集技术开发、科研、新技术推广和运用一体化的专业科研机构。近年来，公司在施工中采用了大量国内最新施工技术和先进施工工艺。

事实证明，在专业领域，无论是技术、人才、机械还是物资储备，要想有所发展，依赖别人不如依靠自己。由于一公司全面掌握了在黑色路面施工领域的主动权，因此可选择余地较大。这也为一公司继续调整产品结构，多元化发展提供了极大的回旋空间。

不间断的转型和持续的管理升级

从铁路市场起家到如今的六大板块基本成型，从实力较弱、发展后劲不足到跻身于全局骨干单位行列，一公司今天的成就源于不间断的转型和持续的管理升级。

施工企业的转型，从根本上讲无法摆脱对建筑主业的依赖。近年来，一公司先后承建了合武客专、沪宁城际、石武客专等多条铁路，取得了45.819亿元的铁路份额。铁路市场为一公司锻炼了队伍、培养了人才、储备了技术，初步完成了企业的规模扩张和效益积累，也为下一步的发展打下了相对厚实的基础。但完全依靠铁路又是危险的。公司近年来积极涉足公路、市政建设，又投入相当力量在汽车试验场、黑色路面上深耕细作，在海外市场更是服从局的安排，主动介入，积极开拓。同时公司对新兴的城市轨道交通、航道整治和水利建设方面，也提前着手准备，取得了初步成果。从2011年一公司在各板块的营销比重看，除铁路市场和海外市场受政策和局的影响没有成效外，汽车试验场、市政工程、公路路基和公路路面四大板块均齐头并进，累计完成新签合同额16.07亿元，初步完成向多元经营的转型之路。

施工企业的管理核心集中在技术、财务和项目三大块上。

在技术管理上，一公司先后成立了技术服务大队、精测大队，统一对全公司的技术人员进行集中使用和培训。在技术人才培养和梯队建设方面，一是鼓励取证，不拘一格用人才，二是制定了一系列的奖励政策，并严格按政策兑现落实。仅这两年，公司先后就有18人拿到了国家认可的各类高级证书，其中8人还并非科班出身的专业技术干部。在科研开发方面，公司“十一五”期间完成科研立项、专利申报、工法开发分别为7项、6个和5个，而进入“十二五”的去年和今年这两年，这一数字分别为13项、80个和6个。两年内的技术开发工作大幅超越“十一五”各项数字的总和。2010年度，一公司被合肥市认定为高新技术企业，并以安徽省总分第二名的成绩基本通过了国家级高新技术企业认证。

在财务管理上，一公司强化对项目的检查指导，制定项目财务管理办法，对新开工项目进行会计事项交底，加强过程控制，强化责任成本预算管理。同时，公司不断加强资产管理，先后出台或修订了资产监管、机械设备租赁管理等办法，盘活了资产，提高了资产运营效率。在现金为王的理念指导下，公司坚持以资金集中管理为核心，坚持AB户管理制度。2010年，公司资金集中度平均达到90%以上，为全局之首。

在项目管理上，一公司坚持对在建项目实行区域管理和现场直接管理制度。领导班子成员和各职能部门人员深扎现场，帮助各项目统筹规划，对新开工项目，坚持项目管理交底制度，对在建项目，各区域责任人带队进行拉网式检查，确保项目安全、质量、进度、效益等有序可控。

　　　　　　　　（江龙余　陈斌）

作者：刘宏    责任编辑：刘宏